Article de Pascal FERRON paru dans Les Echos Sociétés et solutions.lesechos.fr

La transmission de son entreprise est le dernier acte de la carrière d’un entrepreneur. Réussir à transmettre le fruit du travail d’une vie dans de bonnes conditions est un challenge majeur. Trois étapes sont clés :  anticiper et préparer en amont pour optimiser l’organisation, bien choisir son repreneur, et préparer « l’après » pour encaisser le mieux possible le choc psychologique d’un changement de vie.

Le premier challenge consiste à accepter l’idée de devoir transmettre son entreprise. En effet, un grand nombre de dirigeants y pensent tous les jours, mais sans enclencher d’action concrète. Le plus souvent, c’est un « déclic » qui va provoquer la prise de conscience : ce peut être une contrainte personnelle, un accident de vie, un évènement soudain ou une pression dans l’entourage familial… Idéalement, le dirigeant ne doit pas attendre ce type de choc pour se poser la question.

D’autres dirigeants subissent un autre type de déclencheur, économique : par exemple, après la perte d’un gros client, devant une rupture technologique, ou la disparition programmée d’une niche, ils constatent que les nuages s’amoncellent, et prennent conscience qu’ils n’ont plus vraiment ni l’énergie, ni l’envie de se projeter à dix ans.

De la même manière qu’il a pris des décisions stratégiques tout au long de sa carrière, le cédant doit, à un moment donné, se poser, intégrer le fait qu’il va devoir « lâcher l’affaire », et qu’il a tout intérêt à anticiper et à maîtriser le processus plutôt qu’à le subir et à agir au dernier moment dans la précipitation. Il doit se fixer une échéance, établir un plan d’actions, et le démarrer sans attendre.

Anticiper et optimiser l’organisation de son entreprise

La préparation de la transmission doit se concrétiser à travers deux objectifs : rendre son entreprise la plus autonome possible, et continuer à la développer.

Organiser l’autonomie de l’entreprise

Plus la société pourra tourner seule, plus elle sera vendable, et plus sa valorisation sera élevée. Un bon test – certes pas très agréable mais très efficace – consiste à s’imaginer dans le coma durant 15 jours, puis cloué sur un lit d’hôpital pendant trois mois : que se passerait-il aujourd’hui ? C’est une sorte de crève-cœur pour le dirigeant, qui voyait tout, qui contrôlait tout, de se dire que c’est désormais à lui de faire en sorte de ne plus être indispensable.

Pour arriver à rendre son entreprise moins dépendante de lui, il doit préalablement non seulement avoir pris la ferme décision, dans sa tête, de vendre, à telle échéance, mais il doit l’avoir intégrée au plus profond de son être…

Comment faire ? En arrêtant de tout faire lui-même et de tout contrôler. En identifiant les personnes de son équipe qu’il peut faire monter en compétences. En synthèse, en passant d’une fonction de directeur général/homme-orchestre à une posture de président/chef d’orchestre qui ne doit plus penser qu’à la stratégie, à la vision, et à prendre les décisions tactiques en fonction de cette vision. Cette évolution de posture est possible y compris dans les TPE, à leur mesure, même s’il est difficile de changer d’habitudes.

Pour cela, le dirigeant devra lutter contre ses penchants qui l’empêchent de déléguer ce qu’il a toujours aimé bien faire lui-même, oublier les « je passe plus de temps à expliquer et à contrôler qu’à le faire moi-même, alors… ». Il devra se forcer un peu. Le plus courant : un dirigeant qui aime bien faire certaines tâches, un patron « technique » qui préfère peaufiner la conception d’un produit par exemple, plutôt que d’aller chercher de nouveaux clients. Ou même un chef d’entreprise de formation financière qui va faire sa comptabilité lui-même…

Même dans les petites entreprises, il y a toujours moyen de s’organiser autrement.

Continuer à développer son activité

Un cédant qui a fermement décidé de vendre va avoir tendance à focaliser ses actions sur l’optimisation de l’organisation de son entreprise, et sur la recherche d’un repreneur. Et il aura raison. Mais il ne devra pas négliger un troisième axe : continuer à développer son entreprise. C’est certes un peu schizophrénique, dans le sens où il doit changer son état d’esprit pour vendre, mais simultanément continuer à développer comme si de rien n’était !

Vigilance, vigilance sur ce dernier point. Tout est plus compliqué aujourd’hui, la vie d’une entreprise n’est plus linéaire, les dirigeants doivent faire face à nombreux aléas… ; en 2025, on a pu constater qu’un nombre significatif de deals, pourtant bien avancés, achoppaient. Les raisons ne sont pas évidentes à identifier, mais ce peut être simultanément l’économie morose, un client stratégique qui part, des technologies de rupture qui bousculent régulièrement la donne, le manque de vision stratégique de nos gouvernants, l’instabilité internationale, les turbulences dans le monde, ou tout simplement des cédants qui restent attachés au passé brillant en masquant les dangers… Quand la situation évolue dans les mois qui suivent le premier contact entre le cédant et un potentiel repreneur, il n’est pas rare que le repreneur ne veuille plus acheter au prix initialement évoqué. Si le cédant ne bouge pas… le deal ne se fait pas !

Le dirigeant doit faire face à un grand nombre de paramètres exogènes, et, pour cette raison, il doit se focaliser sur ce qu’il peut maîtriser : le temps et l’énergie qu’il consacre à développer. La transmission durant toujours plus longtemps que prévu, il est donc essentiel qu’il continue, pendant cette période, à développer son entreprise le plus sereinement possible malgré les aléas. L’entreprise ne doit pas être en roue libre parce qu’il vend. Au contraire, s’il veut la valoriser au mieux, il faut qu’il y ait un maximum d’opportunités dans les tuyaux.

Le pire qui puisse arriver à un chef d’entreprise est de se rendre compte trop tard que son entreprise n’est même pas vendable. Si tout dépend de lui, de fait, la société vieillit avant de disparaître avec lui.

Les mots-clés sont donc : anticiper, préparer, continuer à développer.

Bien choisir son repreneur

Ce point est très important d’un point de vue psychologique, car mis à part une petite minorité de cédants qui ne sont intéressés que par l’argent, la plupart des dirigeants recherchent un repreneur dans une logique de véritable transmission. Ils vont privilégier un entrepreneur qui partage leurs valeurs et qui s’appuie sur les fondations de l’entreprise pour l’emmener plus loin. Ils devront identifier celui qui a une vision d’avenir pour l’entreprise et ses collaborateurs, qui a les compétences, les ressources – pas seulement financières – et les réseaux nécessaires pour ouvrir de nouvelles perspectives à l’entreprise. Idéalement, ils choisiront un repreneur qui pourra mettre en œuvre ce qu’ils n’ont pas eu l’idée de faire, ou ce qu’ils auraient bien aimé faire mais qu’ils n’ont pas pu réaliser tout simplement parce qu’ils n’avaient plus ni l’envie ni l’énergie pour cela.

Les cédants vont chercher le gendre parfait ou la bru idéale, qui aura à peu près le même ADN qu’eux. Ils ne choisiront pas forcément celui ou celle qui a le plus d’argent, mais celui ou celle dont ils identifient la capacité et l’expérience pour porter un véritable projet d’avenir.

Pour trouver un repreneur, plusieurs choix s’offrent au cédant dont : missionner un intermédiaire, ou en parler autour de lui, même si cette démarche est souvent délicate pour des raisons de confidentialité. Il faut savoir que la très large majorité des transmissions de PME se signent sans intermédiaire ; à méditer.

Bien évidemment, le cédant doit s’assurer que l’opération est financièrement possible pour le repreneur et qu’il a les capacités de prendre la relève. Mais, ensuite, lorsque le cédant pense avoir cerné les qualités et les défauts de son repreneur, il aura tout intérêt à solliciter son entourage pour le tester. Le grand classique : une invitation à un repas avec les conjoints. Il peut également demander à des personnes de confiance, son expert-comptable par exemple, de le recevoir ; ou encore le plonger en immersion complète durant deux jours dans l’entreprise. Il en apprendra de manière certaine encore davantage !

Lorsque la cession aura eu lieu, il est recommandé de limiter la période d’accompagnement à quelques mois, voire quelques semaines au maximum. Le cédant évitera ainsi l’éventuelle amertume qu’il pourrait ressentir à être progressivement mis à l’écart, ou à constater que son successeur arrive à faire en un mois ce qu’il n’a jamais réussi à concrétiser… Sans parler de l’éventualité où le cédant s’aperçoit a posteriori qu’il s’est trompé… Plus vite le cédant se détachera de son entreprise, mieux ce sera pour lui et pour le repreneur.

Préparer l’après

C’est l’aspect psychologique de la transmission. Si un cédant ne se prépare pas à la retraite et que le lendemain de la signature, il se retrouve face à une seule grille de mots croisés, le choc sera brutal ! Car tout s’arrête d’un coup. S’il pense être encore invité à des manifestations professionnelles ou autre, il se leurre. Il se détrompera vite : le téléphone ne sonne plus, les mails se tarissent.

Le plus important est de ne surtout pas imaginer que le repreneur aura besoin du cédant, et de ne pas compter sur lui pour occuper ses journées.

Et, ce n’est pas la veille que le cédant devra se poser la question de ce qu’il va faire après. S’il ne prend jamais de vacances, qu’il n’a pas de passion pour un sport, une activité artistique ou autre, il aura du mal à passer le cap. Sur ce point aussi, il est crucial d’anticiper. Tant qu’on est à la tête de l’entreprise, en plus de réorganiser, développer et chercher un repreneur, il faut trouver du « temps pour soi » pour se lancer dans de nouveaux projets.

Et, peut-être, à la clé, le cédant aura-t-il une bonne surprise. Dans les cas où un véritable lien se crée entre lui et le repreneur, il est possible, a contrario de ce qui a été évoqué précédemment, qu’ils fonctionnent très bien ensemble et que le repreneur confie des tâches à son cédant, que celui-ci aura plaisir à faire, et qui le soulageront. Mais, dans ce cas, cette coopération se fait naturellement :  elle ne se décrète pas et ne peut pas être programmée.